Als accountmanagers hun target structureel niet halen wat kan een sales manager dan doen?

Als accountmanagers hun target structureel niet halen wat kan een sales manager dan doen?

Amerikaans onderzoek (Salesfoundation 2017) stelt dat in 2016 tussen de 30% en 50% van de salespopulatie hun targets niet hebben gehaald en dat 80% van de salesorganisaties hun plannen niet hebben gerealiseerd. Los van het feit dat het om de Amerikaanse markt gaat en er vele oorzaken aan ten grondslag (kunnen) liggen is dit een interessant fenomeen. De vraag is hoe een salesmanager omgaat met low-performers? Laten we om te beginnen eens kijken naar de (sales)cultuur binnen de (sales)organisatie en het effect op de doelen/targets.

 

Cultuur van accountability, verantwoordelijkheid nemen en commitment hebben

Kurlan (2006) stelt dat accountability, verantwoordelijkheid en commitment onderdeel zijn van Salesmindset en bepaalt hoe sales met doelen/target omgaat. Wij ondersteunen deze visie. Een doel (het target) is iets dat in de toekomst ligt en bereikt gaat worden door tussentijdse resultaten die bijdragen aan het behalen van het doel. Accountability kun je zien als het aanspreken op die tussentijds behaalde resultaten. Het is een bilateraal gesprek tussen de accountmanager en de salesmanager waarin de activiteiten en resultaten, een actie leidt immers tot een resultaat, worden besproken. Accountability is geen opmaat voor ‘straf’ en is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor zowel salesmanager als accountmanager die elkaar accountable houden op zowel leer- als prestatiedoelen.

Uit onderzoek blijkt (Franco-Santos en Bourne 2008) dat aantal oorzaken de effectiviteit van het doelen/targets kunnen ondermijnen. Ze noemen een forecast die gebaseerd is op prestaties uit het verleden – effect is dat accountmanagers dit ‘door hebben’ en niet extra presteren omdat ze weten dat het target het jaar erop weer hoger wordt. Een tweede oorzaak is het ‘opleggen’ van targets – de accountmanager wordt zo geen eigenaar van zijn/haar target.

Verantwoordelijkheid nemen voor een doel betekent eigen invloed aanwenden en niet de externe wereld de schuld geven. Met andere woorden: Er zijn geen excuses mogelijk als je het doel niet haalt. Vaak gehoorde excuses zijn: het ligt aan de markt, het ligt aan de concurrentie en/of het ligt aan de interne organisatie. Commitment ligt in het verlengde van verantwoordelijkheid. Commitment hangt samen met de inspanning die je bereid bent om doelen te halen. Een inspanning kent namelijk altijd verlies. Om 100% te halen zal je er 120% (of meer) in moeten stoppen. Als dit idee klopt dan leidt 100% tot 80% resultaat en dan is het doel niet bereikt. Niet toevallig dat high-performers 120% langer werken in vergelijking met minder presterende collega’s.

Accountability, verantwoordelijkheid en commitment zijn belangrijke onderdelen van een ondersteunende mindset in sales. Mindset is de set van beperkende- en ondersteunende overtuigingen in de salescontext. Teveel beperkende overtuigingen (voorbeeld: Ik doe 80 en krijg dan 100) belemmeren succes in sales.

Het goede nieuws: Een ondersteunende mindset is te ontwikkelen.

 

Leren en ontwikkelen in de salescontext

Eind jaren ’90 werd competentiemanagement een hype en in 2008 hadden meer dan 54% van de bedrijven > 200 medewerkers competentie management ingevoerd. 85% van deze bedrijven gebruikt competenties voor leren en ontwikkelen (Van Beirendonck 2010)

Maar hoe zit het met specifieke competenties voor de sales? We gaan hier niet dieper in op de theorie van competentiemanagement maar kijken direct naar de praktijk. Naar mijn mening dekken de huidige sales competentieprofielen niet de lading en laten ze relevante salescompetenties achterwege. Dat komt omdat er uit de aanwezige systeem,competenties moet worden gekozen om binnen het juridisch HR- kader van de organisatie te blijven.

Dit heeft direct gevolgen voor de interventies trainen en coachen. In de praktijk kan het zo zijn dat competenties die ontwikkeld moeten worden (bijvoorbeeld verkregen uit feedback of een ontwikkelassessment) niet passen in de standaard salescompetenties van de organisatie. Het gevolg is dat ze minder makkelijk geborgd kunnen worden in de HR-cyclus van de organisatie.

 

Trainen als interventie

Een accountmanager aan een training laten deelnemen om doelen te halen is een optie.

Het slechte nieuws is dat maar 15% van de deelnemers duurzaam ander gedrag gaat inzetten na een training. 70% probeert het, slaagt niet en geeft op. 15% doet helemaal niks. (Brinkerhoff 2008)

Waar gaat het nog meer mis? Jawel. Bij de salesmanager. 93% moedigt niet aan om het geleerde in de praktijk toe te passen en 85% begeleidt het toepassen niet. (Robinson en Robinson 1989) Deze leertransfer is heel belangrijk door de ‘use it or lose it’ regel die samenhangt met de neuroplasticiteit van het brein. Binnen 6 uur is 60% van het geleerde verdwenen als het niet in de praktijk wordt toegepast. Na een maand nog eens 27%.

Alleen een goed ontwikkelt sales development programma met een gedegen voorbereiding, borging, leertransfer en een betrokken (sales) management zorgt voor een verbetering van het effect van een training en daarmee de prestaties.

 

Coaching als interventie

1 op 1 coaching is een andere methode voor het ontwikkelen van de salesorganisatie en is vaak integraal onderdeel van een sales development programma. Coaching is bij uitstek geschikt om zowel de mindset als de vaardigheden van de accountmanager te ontwikkelen.

Salesorganisaties die hun targets halen en/of overtreffen zijn niet alleen meer bedreven in het coachen maar besteden er tevens meer tijd aan. 65% van de salesmanagers besteed 20% van hun tijd aan coachen tegen 40% van de zogenaamde low-performers (Salesmanagement Research Report 2017)

Naast de mogelijkheid voor een joint-visit, de salesmanager gaat mee naar de klant, heeft een Engels consultancybureau een meer objectieve methode ontwikkeld. Het excuus ‘dat doe ik anders nooit bij een klant’ wordt vermeden door het maken van een audio-opname van het gesprek. Dit sluit aan bij wat vaker gebeurd bij callcenters. “Dit gesprek kan worden opgenomen voor…” Het bespaart de salesmanager tijd en de objectiviteit wordt vergroot. De dynamiek kan worden beinvloed (de baas gaat mee) of de klant richt zich meer op de salesmanager en dat wordt zo vermeden. De salesmanager analyseert de gesprekken en coacht op de relevante vaardigheden.

Het bovenstaande laat zich vertalen naar een aantal adviezen om de prestaties van een salesorganisatie te verbeteren.

 

Aanbevelingen

• Ontwikkel een salescultuur met een hoge mate van accountability, verantwoordelijkheid en commitment
• Baseer de forecast niet op het verleden plus 10% maar op marktkansen, marktpotentieel en betrek de accountmanagers actief in het tot stand komen van de targets
• Ga met HR, HRD en/of learning en development management aan tafel om bestaande salescompetentiemodellen kritisch te bekijken. Als aanpassen niet mogelijk is bedenk dan een andere manier om ze onderdeel te maken van de HR-cyclus.
• Zorg bij trainen voor een gedegen ontwikkelprogramma waarin leerdoelen vooraf worden bepaald met bijvoorbeeld een ontwikkelassessment, leeractiviteiten die direct kunnen worden toegepast (werkplekleren en 70:20:10 regel) en stevige borging in de praktijk
• Coach de accountmanagers eerst op een ondersteunende mindset en dan pas op vaardigheden.
• ontwikkel je als salesmanager tot een goede salescoach en alloceer de tijd die je besteedt aan coaching. Dat zou minstens 20% van je tijd moeten zijn.

 

Talent schijnt minder bij te dragen aan succes dan motivatie en houding. Naast motivatie en houding zijn er meer factoren die het halen van targets beinvloeden. Zoals een salesteam niet kan bestaan uit alleen maar toppers kan een artikel niet bestaan uit alle factoren. Ik nodig je uit om zelf verder te zoeken!

 

Over Joint Partners in Sales

Joint Partners in Sales is een bevlogen consultancy netwerk organisatie die organisaties helpt hun verkoopresultaat blijvend te verbeteren. Dit doen wij op een integrale wijze, waarbij we kijken naar de onderdelen Mens, Markt en Organisatie, waarbij de mens als verbinder centraal staat tussen markt en organisatie. Wij geloven dat alleen mensen die passie voor het klanten hebben het verschil maken.

 

Literatuur

Salesfoundation 2017 (zie www.salesfoundation.org)

Kurlan, D. (2006). Baseline Selling. Bloomington: AuthorHouse.

Franco-Santos en Bourne (2008). The impact of performance targets on behaviour: A close look at sales force contexts. Centre for Business Performance Cranfield School of Management

Van Beirendonck, L. C. (2010). Dieptezicht in competentiemanagement: Integratie van een modernistische en postmodernistische visie Tilburg: Prismaprint

Brinkerhoff, R. (2001) High impact learning, Perseus Publishing.

Robinson en Robinson (1989) Training for Impact: How to Link Training to Business Needs and Measure the Results San Francisco: Jossey-Bass

Salesmanagement Research Report 2017 (Zie www.salesreadinessgroup.com)

Contactgegevens:

Tel. 06 42 01 74 10

mario@jointpartnersinsales.nl

info@jointpartnersinsales.nl

www.jointpartnersinsales.nl

2018-05-15T21:07:16+00:00Reacties uitgeschakeld voor Als accountmanagers hun target structureel niet halen wat kan een sales manager dan doen?